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改革開放近四十年，第一代成功創業的企業傢基本進入退休年齡，企業的代際傳承成為瞭當前一個熱點命題。尤其在中國， 富不過三代 的宿命論，加劇瞭這一代企業傢的焦慮。數據表明，美國上市公司中具有百年歷史傢族財富獲得成功繼承的比例為5%，而中國傢族企業中擁有正式書面繼承方案者的比例為6%，成功的比例則不得而知。
傢族企業在傢庭成員的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系下，天然具有心理契約成本低、凝聚力強和反應迅速等優勢。在創業早期能夠不計得失，溝通便捷且互相信任，在合適的領域內能夠較快地占領先機，獲得創業的成功。但伴隨企業發展壯大，治理結構和組織職業化等問題會變得突出。
在治理結構上，所有權、經營權和決策權難以分開，各方應行使的職能未得到有效發揮。
從職業化角度看，傢族企業的職業化程度通常低於非傢族企業，制度、流程等管理體系不夠健全。非傢族成員的職業經理人較難融入到核心關鍵崗位。
到瞭企業傳承的階段，接班人的意願成為瞭第三個問題：通常創始人對接班人有實業經營的訴求，會要求接班人從底層一步步往上發展，而接班人的成長環境與第一代創業傢有瞭很大的不同，往往無心實業經營、而更加傾向於經營資本或投資，這種現象在江浙一帶尤為突出。
在此情形下，如何能夠破解傢族企業的傳承之困呢？
企業的傳承機制設計，涉及所有權和經營權兩個方面，做長遠的規劃和設計。
在所有權的設計上，中國公司法規定瞭股份公司的股東同股同權。在此背景下，若過早分割產（股）權，分散的股權勢必造成投票決策（控制權）的困難。借助有限合夥企業，將所有權和投票權進行分開設計，便可以實現 同股不同權 ，阿裡巴巴就是這種股權設計。
通過所有權設計並獲得有效傳承的案例當數全球汽車配件巨頭博世。博世傢族成員持有少量的股權，為博世集團全部股權的7%；博世傢族創立的公益基金會持有博世集團約92%的股權，但這部分股權僅享有分紅權，而不享有投票權，換言之，基金會無法介入博世集團的管理；而餘下不到1%的股權由博世傢族信托持有，但信托擁有93%的投票權，這也就意味著博世集團的運營完全由傢族信托掌控，而實際掌控信托運行的則有三類人士，包括博世傢族代表、博世集團元老和社會賢達。在這個股權設計下，這個創建於1886的傢族企業延續至今，並屢創佳績。
如果早期的股權設計上沒有思考到位，則要在經營權下足功夫。傢族企業除瞭企業經營，在傢族經營上也是一門學問。首先要限定傢族成員參與經理層的數量，傢族成員參與經營過多則造成職業經理人融入較難，人才培養機制難以湊效，成為企業長遠發展的隱患。 傢族基本法 或是不錯的嘗試。通過傢族成員都認同的傢族管理辦法，來約束參與經營的規則，為決策的有效達成和推行給出瞭制度保障。通過規范傢族治理，進一步推動組織職業化，完善機制和制度建設與推行。
傢族憲法的代表當數李錦記。通過制定傢族憲法，以祖訓的形式，明確傢族的價值觀（傢規），把傢族接班人的培養、股利分配政策、傢族成員的行為準則、不遵循傢族憲法的制裁、沖突調解、傢族憲法的修改等事項作瞭相應明確的陳述，把傢族和企業融為一體，管理好瞭傢族，企業也順理成章的得到瞭治理。
對於接班意願的問題，則需要引導先行，允許試錯，過程中積累經驗，立信立言，培養領導能力。和君十六字訣：產業為本、戰略為勢、創新為魂、金融為器，無論是資本或是投資，最終都要以產業作為根本，無非是路徑的選擇不同罷瞭。對接班人意願的培養，一方面要以身作則，另外還需要因利勢導，借助內外部導師來共同作用。
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劉文斌：晉商生態研究院院長，中國晉商俱樂部秘書長，全面負責晉商生態的戰略規劃設計。
馬文青：常務副秘書長，全面負責俱樂部秘書處日常運營管理，全力配合劉文斌秘書長實現晉商生態新時代的戰略規劃，並且具體負責執行和管理。同時兼任晉商年會總監。
石磊：副秘書長，兼任文化傳媒委員會主任，以委員會資源為依托，負責俱樂部文化傳媒產業類項目組織、調研、風控、執行。同時兼任晉商年會導演。
趙銳：副秘書長，兼任媒體工作委員會主任，負責以俱樂部為基礎、以媒體工作委員會媒體專業資源為依托，以發現傳播當代晉商之美為起始，傳播當代民營企業傢之美，負責運營管理和維護“商幫網”。
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